最新の医療経営は「機能分化と連携」を基本テーマとする。急性期病院は機能を徹底的にブラッシュアップさせて、回復期と慢性期は在宅復帰と在宅医療の支援を担うものと位置付けられている。回復期もリハビリ機能のブラッシュアップが求められる。機能維持ではなく機能回復が任務となる。最終的には、療養生活を支えるための支援が在宅医療に求められる専門性となる。あらゆる段階で専門性が求められ、連携＝チームマネジメントの力を強めていくことが必須となる。こういう医療現場において「経営」に求められる本質は何になるだろうか。
財政の問題もあり、医療の効率化も強力に求められている。医療経営において最も必要なのは財務のことであろうか。専門性のブラッシュアップには機器を揃えることも必要だ。何よりも多種多様な医療資源を蓄積しなければならない。人的資源コスト＝人件費も増加を覚悟しなければならない。薬剤師も管理栄養士も病棟に配置しなければならず、リハビリに多くのセラピスト(PTやOT、STなど)を投入しなければならない。資源の分散が宿命の在宅医療では、情報共有のためのICT(情報通信技術)投資が求められていくだろう。診療報酬はマイナス改定も噂される。
誤解を恐れず言えば、財務問題は一般企業に比べれば最も重大な問題とは言えない。
倒産する医療機関の割合は一般企業と比べ物にならないくらい低水準である。では何が問題となるのか。人的資源問題、平たく言えば人事労務である。特に「機能分化と連携」の時代は現場にかかる負担が増していると断言できる。専門職を集めてマネジメントする。簡単なことではない。なぜならば現場のストレスは想像以上に増しているからである。
多職種チームの要になるのは、多くの場合、看護師である。真面目な人間の多い看護師はストレスと正面から向き合おうとする。潰れる看護師も出てくる。専門職の多様化ということは、質と生産性を上げるという意味で「正しい」経営であったが、その結果のストレス・マネジメントに向き合う経営体制はあるのか。
医師と看護師の確保と定着を図ることに注力する。これは行なわれている。多職種連携での現場ストレスをマネジメントする経営は、仕組みとしても実践としても弱いと言えるだろう。そこまで目が行き届いている医療機関経営者は多くない。医療経営において戦略論を論じる向きは増えてきた。機能分化と連携の時代、DPCの時代においてはデータ分析に基づくポジショニングと戦略構築、連携マネジメントは重要なテーマである。しかし、現場を生かす医療経営の本質は、それを具体的させる組織の仕組み、もっと言うならば人的資源管理＝人事労務の仕組みを作っていかなければならない。
人事労務が要諦である。しかし仕組みとして経営に組み込まれている医療機関は、実のところ多くない。医師、看護師以外の職員のモラールを高める工夫を持っているだろうか。
